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姓名: | 蔡强 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 |
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地点: | 天津 河东 |
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四季明略管理咨询公司 地址: 天津市河东区卫国道源润大厦 某集团有上百年的历史,为中国的机车事业做出了很大的贡献。经营范围:铁路机车车辆(含动车组)、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、修理、服务业务;产品销售、技术服务及设备租赁业务;进出口业务,与以上业务相关的实业投资;资产管理;信息咨询业务等。 一、集团组织结构存在的问题分析:
集团现有组织结构存在很多问题,不适应行业竞争格局的转变和市场竞争的需要。
1、集团总部是由行业管理机构转变而来,实际上仅是在几个公司头上加一顶帽子,缺乏集团整体的战略发展规划能力、研究开发能力和市场营销能力。集团总部代行原行业主管部门的行政职能,很难增加业务量和资金流量,集团总部也缺乏专门人才,无法发挥决策中心、融资中心的作用。集团总部各部门按直线职能式架构,但没有集中掌握相当的资源,总部对成员企业管理控制能力很弱,无力对整个集团的资源统一配置。更难以进行大规模的投入,也非常不利于新的经济增长点的培育和发展。
2、集团总部战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺失。财务部对整个集团只起报表汇总作用,缺乏应有的融资、财务管理的作用。技术部门,难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。资本运作的机构由于人才、知识结构的缺乏更为薄弱。既熟悉企业管理又熟悉现代市场运作的复合型人才缺乏。
3、成员企业仍保留原有的生产经营格局,各自为政,相互竞争,重复建设,自成体系。成员企业各有自己的配套体系,销售体系,未形成集团合力。不同企业还在投资进行同类项目的技术开发。各成员企业发展战略、规划方面的思路也基本相同,没有体现差别化和分工协作,导致资源浪费严重。
面对行业竞争格局的巨大变化,集团的组织结构进行相应调整,已刻不容缓。
二、我们的解决方案:基于对某集团现实的考虑,我们建议集团组建事业部,事业部整合各专业化子公司。从而加强集团控制力,充分整合集团资源,形成几个有核心竞争力的产品,实现跨越式的战略目标。
事业部制最早起源于美国的通用汽车公司,是按照企业所经营的事业,包括按产品、地区、顾客(市场)等来划分部门,建立若干事业部。事业部是在企业统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
优点:
1、集团总部从琐事管理中解放出来,进行总体战略决策,控制各事业部首脑任免的人事权、规模额度和投资额度。可以强化集团总部的融资功能,落实经营目标责任制,以权责匹配为原则,合理界定集权分权,总公司追求的是授权资产的保值、增值,市场上占有率的不断扩大,经营效益的稳定提高,总公司同时享有重大经营决策权、投资收益权和重要人事任免权。
2、事业部分担总公司的责任,分享总公司的权限,事业部的责任是,对战略发展负责,对资产使用负责,对市场拓展负责,对经营负责,对人才开发负责,对改革稳定负责,享有市场营销权、资金支配权、总体规划权、结构调整权、营运监控权等。
3、有利于形成合理的管理幅度,层层落实经营责任制,形成以战略决策中心、资产管理中心、利润中心、成本中心为特征的管理组织新格局,有利于推进改制和改善企业管理。最终形成总部精干、事业部高效运转的格局。集团控制力强,整合彻底,成员企业易接受,阻力小,重组政策易到位。
4、集团管理弹性空间大,提高了管理的灵活性和适应性。
5、能为集团公司不断培养高级综合型管理人才。
集团具体组织结构调整分三步进行:
第一步,搭建以事业部为核心的集团总部机构。设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。事业部是改制中心。
第二步,各成员企业内部按照产品划小核算单位,责任下移,转换机制。
第三步,资源内部整合,各成员企业辅助资产、多种经营资产、学校医院剥离,富余人员剥离,事业部牵头进行优质资产集团层面重组,建成核心产品为中心的股份有限公司,条件成熟的公司准备上市。
三、咨询效果:
到2009年实现销售收入400亿元;骨干企业技术装备达到国际先进水平,机械加工、铸锻、钢结构制造和组装、电机电气等有显著优势。同时具有较强的配件配套生产能力。
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